イントレプレナー塾
企業が生き残り成功するために必要なこととは？【吉井のイントレプレナーシップ①】
近年、日本のビジネス環境は急速に変化しています。
あらゆる業種で市場は成熟し、企業は新たな時代に向けて再編成が求められているのです。
事業にはライフサイクルがあり、 事業変革や新規事業を展開できない企業は立ち行かなくなるのが自明の理。
シェアを広げるどころか、市場からの退場を余儀なくされてしまいます。
知恵を絞り、汗をかいてイノベーションに取り組んでいくことが、企業のゴーイングコンサーン(継続・発展)をかけた生き残りの条件となるのです。
本記事では、吉井社長の著書『「新規事業」はどうすれば育つのか』冒頭に記載されている、今後の日本社会で求められるイノベーションとその手法をご紹介します。
吉井 信隆 (著)「新規事業」はどうすれば育つのか
新しい社会と事業ライフサイクル
日本は、グローバル社会、 デジタル社会、高齢社会を迎え、社会環境が大きく変 わってきた。また、あらゆる業種で市場が成熟化し、いたるところで飽和状態に陥っている。それに伴って、企業も新旧交代による再編時代を迎えている。 いうまでもなく、事業にはライフサイクルがある。 事業変革や新規事業を展開で きない企業は立ちいかなくなる。シェアを広げるどころか、市場からの退場を余儀 なくされる。 知恵を絞り、汗をかいてイノベーションに取り組んでいくことが、企業のゴーイングコンサーン(継続・発展)をかけた生き残りの条件となるのだ。
引用元：「新規事業」はどうすれば育つのか
グローバル社会、デジタル社会、高齢化社会へと突入し、企業は新たな課題に直面しています。経済の変動に伴い、企業も再編の時代を迎えており、古いビジネスモデルが限界に達し、新しい方向性を模索せざるを得ない状況です。
かつてのビジネスモデルが通用しなくなり、新しい戦略とアプローチが求められているのです。しかし、再編にはリスクも伴います。
企業はどのように変革し、生き残る道を見つけるのでしょうか。
また、年々事業の寿命は短くなるばかり。企業はどのようにして事業変革に取り組み、新しい成長を実現するのでしょうか。
解決には「イノベーション」が企業の生存と発展に欠かせない要素となっています。
どのようにしてイノベーションを推進し、競争力を高めるのか。
企業は継続と発展を目指すために、新しいビジネスチャンスを模索し、成長を続けることが求められます。
新規事業開発の革命
「新しい事業の創生=インキュベーション」の手段として、私が最も有力で画期的 な方法と考えているのが「企業内起業」である。 イノベーションの一環として新規事業を立ち上げる場合、 社内にプロジェクトチームをつくり、新規事業の開発に当たらせるのが最も一般的だ。 また、ある程度目途が立った段階で、母体企業から切り離して子会社化することもあるし、最初から別法人として出発するケースもある。しかし、いずれにしろ母体企業の傘の下で行われるため、最終的な経営判断や人 事制度は、親会社の影響を色濃く受ける。 これでは、自立した起業とはいえない。
引用元：「新規事業」はどうすれば育つのか
最も有力かつ画期的な解決策とは、「インキュベーション（新しい事業の創生）」です。
昨今では、「企業内起業」や「社内ベンチャー」と呼ばれることも増えています。
企業内起業は、従来の新規事業開発とは異なるアプローチを提供し、イノベーションを推進する一環として位置付けられます。
イノベーションの一環として新規事業を立ち上げる場合、社内にプロジェクトチームを作り、新規事業の開発に当たらせるのが一般的だとされてきました。
また、ある程度目途が立つと母体企業から切り離して子会社化したり、最初から別法人として出発するケースもあります。
しかし、いずれも母体企業の傘下で行われるため、最終的な経営判断や人事制度は親会社の影響を色濃く受けてしまいます。これでは自立した起業とは言えないでしょう。
吉井式「企業内起業」
私が提唱する「企業内起業」とは、そうした従来型の新規事業開発とは似て非なるものだ。本業のノウハウを生かしつつ、物理的にも精神的にも、親離れした 起業のかたちが「企業内起業」の定義である。
引用元：「新規事業」はどうすれば育つのか
バブル経済華やかなりしころ、潤沢な資金を背景に経営の多角化が叫ばれ、社内 ベンチャーが注目を集めた。これなどは端的にいえば、余った資金と人員で「何か 新しいメシの種でも探してみろ」という程度の話。そのため、新規事業や子会社を 担当することは、「本流から外された」とか「これで昇進が遅れる」といったマイ ナスのイメージで受け止められがちであった。 これはイノベーションとは意味合い がまったく違う。
「企業内起業」とは、従来型の新規事業開発とは似て非なるものです。企業内起業とは、本業のノウハウを活かしつつ、物理的にも精神的にも親離れした企業の形のことを指します。
バブル全盛期にも、潤沢な資金を背景に「社内ベンチャー」が注目を集めたことがありました。
しかし当時の環境では新規事業や子会社を担当することは、マイナスのイメージで受け止められがちだったのです。
余った資金と人材が投与されることにより、昇進の道から外れたといった捉え方をされたからであり、イノベーションとは対極の存在であるといえます。
企業内起業の実践
母体企業の経営資源は使う。 しかし、母体企業の100%子会社でなく、 アライアンスを組むほかの企業や金融会社からも資本参加してもらう。 理想的には1/3 以上ほかの資本を入れれば、母体企業に対して時には「ノー」ということも可能になる。 オフィスも母体企業から離れた場所に借りる。 起業時のリズムや風土は、既存の事業とは異質であり、プロセスで邪魔されない独立環境は、大きな成功要因と人材も外から積極的に登用し、人事評価制度も変える。
引用元：「新規事業」はどうすれば育つのか
一方、企業内起業は、有能な人材を競争相手に奪われないという面でも有効であ る。有能でエネルギーのある人材ほど、新しいビジネスにチャレンジを求める。 そ うした情熱に溢れた人には、ぜひ企業内起業のチャンスを与えるべきだ。辞めて外 に出なくても企業内起業を是とする風土や制度があれば、意欲ある人材は新しいビ ジネスに取り組める。
企業再編時代に入って、経験の浅いビジネスマンたちが、より良い条件を求めて 転職し、人材の企業間大移動が起こっている。また、新卒採用においては、大手企 業の大量採用により、バブル期を超えるほどの採用難といわれている。こうした時代に、企業として有為の人材を手離さないためにも企業内起業という「第三のキャリアパス」を用意することは重要になってくる。
企業内起業では、母体企業の資源をフル活用します。
しかし、その活用方法には工夫が必要です。
企業内起業では、母体企業だけでなく、他の企業や金融会社からも資本を受け入れることがあります。
この多元的な資本参加が、自立性と独立性を支えるのです。
また、企業内起業は、母体企業から独立した環境で活動することが推奨されます。
この独立環境が成功の鍵となります。
既存事業とは大きく異なる起業時のリズムや風土が邪魔されずに進行できるためです。
また、企業内起業は有能な人材を競争相手から奪われないという面でも有効です。
有能でエネルギッシュな人材ほど新しいビジネスにチャレンジを求めるもの。
企業再編時代、社会人はより良い条件を求め転職し、人材の企業間大移動が発生。
新卒採用においては、大手企業の大量採用によりバブル期を超えるほどの採用難と言われています。企業として有能な人材を手放さないためにも企業内起業という「第三のキャリアパス」を用意することは重要だと言えるでしょう。
成功事例
実際企業内起業家イントレプレナー) として変革を起こし、本体の利益を超 えるような企業イノベーションを実現した人たちがいる。 たとえば、事務用品、 OA/PC用品、生活用品等の通信販売を行うアスクルを 立ち上げた岩田彰一郎さん。新しいコンビ業態に次々と挑戦しているローソンの新浪剛史さん。インターネット検索エンジンやオークションを運営しているヤフーの 井上雅博さん。インターネット生活情報サイトのオールアバウトをつくり上げた江 幡哲也さん。彼らはいずれも企業内起業家として、企業イノベーションを成功させた人物たちである。
引用元：「新規事業」はどうすれば育つのか
実際、企業内起業家（イントレプレナー）として変革を起こし、母体企業の利益を超えるような企業イノベーションを実現した方たちは数多くいます。
- アスクルを立ち上げた岩田彰一郎さん。
- ローソンの新浪剛史さん。
- ヤフーの井上雅博さん。
- オールアバウトをつくり上げた江幡哲也さん。
彼らはいずれも企業内起業家として、イノベーションを成功させた人物たちなのです。
未来への展望
企業内起業は今後も重要性を増すでしょう。
経済環境の変化に合わせて、企業内起業の進化も促されていきます。
企業内起業が成功すれば、グループ企業として、本体企業に大きな利益をもたらし、日本経済への貢献と成長に寄与していくのです。
※「吉井のイントレプレナーシップ」では次回以降も「「新規事業」はどうすれば育つのか」より抜粋し、イントレプレナーに関して解説していく予定です。
約4ヶ月間（計8回）のオンラインとリアルを融合させた、新規事業を生み出すプロセスと共に、継続的に企業から未来を担う人材を送り出していく、人材育成プログラムです。
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